Camila Gagliardi
Nessa série iremos tratar as formas de gestão baseadas na metodologia do PmBok e como os processos podem auxiliar na melhoria de resultados em todas as áreas econômicas.
No primeiro momento abordaremos conceitos de projeto e a metodologia propriamente dita.
Esse artigo levará em conta a aplicação da metodologia, independentemente do setor em que o projeto será desenvolvido.
Mas porque escolhemos o PmBok como prática de gestão de projetos? Porque, segundo o Guia PmBok, para satisfazer as necessidades que motivaram a realização de um projeto, é preciso que haja um balanceamento em relação ao: escopo, tempo, custo, qualidade, e aos stakeholders que têm necessidades e expectativas diferenciadas, e também aos requisitos identificados (necessidades) e não especificados (expectativas) (Guia PmBok, 2004).
Se avaliarmos as estruturas empresariais existentes, esse conceito apresentado é buscado diariamente dentro de qualquer organização.
As práticas apresentadas no guia, nos mostram novas formas de gerenciarmos, bem como novas formas de executarmos o planejamento.
Mas o que é o PmBok?
Segundo a Wikipédia, o guia Project Management Body of Knowledge (PmBok) é um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo instituto PMI e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área.
O Guia PmBok identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.
A partir de agora, podemos entender mais a fundo o guia e todas as fases que ele compreende. Iniciemos com a explicação sobre o projeto propriamente dito.
Projetos e o PmBok
Controle e planejamento são as palavras chaves que norteiam todo projeto. Um projeto nada mais é que um esforço provisório empreendido com um objetivo pré-estabelecido, definido e claro, sendo esse objetivo criar um novo produto, serviço ou processo. Tem início, meio e fim definidos, duração e recursos limitados, numa sequência de atividades relacionadas.
Não há literatura específica que defina métricas para o tamanho do projeto. Isso porquê, um projeto poderá ser considerado grande para uma pequena organização, porém pequeno para uma grande organização.
Com uma definição mais clara do conceito de projeto e pelo fato de não conseguirmos qualificar facilmente o tamanho do projeto, podemos entender que as práticas do PmBok® podem ser utilizadas como gerenciador de informações em quaisquer áreas de atuação, incluindo-se escritórios de arquitetura.
A partir da década de 50, o gerenciamento de projetos, passou a ser vista como disciplina, ainda que de forma simplória e sem processos definidos. A partir da década de 60, com a criação do Project Management Institute – PMI – https://www.pmi.org/ , as organizações entenderam que criar metodologias e estabelecer ações e sistemas para a execução do projeto, ocasionaria benefícios diretos e a curto prazo aos projetos. Nas décadas posteriores, o conceito de gerenciamento passou a se estruturar e desenvolveu para a forma conhecida hoje incluindo as disciplinas informadas pelo PMBOK®.
Dentro das metodologias propostas para gerir um projeto, a mais comumente empregada é o Guia PMBOK®. Segundo o guia, o planejamento de um projeto é responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado durante o projeto, incluindo cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc. Ao seu final, o projeto deverá estar suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
O PMBOK® divide o projeto nas fases de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoração e Controle, e Encerramentos, sendo as principais disciplinas: Gerenciamento da Integração, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamento dos Riscos e Gerenciamento das Aquisições.
Na fase de iniciação, é elaborado no Gerenciamento de Integrações o Termo de Abertura do Projeto (TAP), onde deve conter a descrição dos objetivos do projeto e tem como principal objetivo formalizar a existência do projeto para um determinado Sponsor (o responsável pela execução do projeto). Nessa fase, além da definição do sponsor, também são definidos os stakeholders, ou seja, as partes interessadas – aqueles que direta ou indiretamente são afetados pelo projeto ou seus resultados, e qual seu grau de interesse e influência no projeto.
No gerenciamento de RH (Recursos Humanos) é gerada, entre outros artefatos, a matriz de responsabilidades. Este é um elemento importante na implantação de um projeto que visa a criação da equipe de trabalho, pois gera uma visão clara de quem é responsável por qual entrega nesse processo.
Além disso, o plano de gerenciamento de recursos humanos visa demonstrar como serão as políticas com relação a novos recursos, treinamentos, alocação financeira para o gerenciamento de RH, entre outros. Apesar de, em geral, esses dados serem relativos a equipe de trabalho de execução do projeto, é possível usar o mesmo conceito para a fase de implantação física do projeto (algo que se representa em gestão de projetos como operação assistida), garantindo que cada fase de implantação tenha seus perfis mapeados e as políticas necessárias para a contratação das pessoas certas para a operação do projeto.
Com essa documentação a questão da contratação dos perfis equivocados pode ser, ao menos, minimizada ou melhor trabalhada.
O Gerenciamento de Tempo trata-se basicamente de cronogramas, recursos e atividades, fornecendo importantes insumos para o acompanhamento da evolução do projeto.
O Gerenciamento das Comunicações é a causa de maior fracasso no gerenciamento de projetos, por isso, essa disciplina visa criar, com base, por exemplo, no levantamento das partes interessadas, um plano de comunicações que indique quando e como essas comunicações devem acontecer para assegurar que tais stakeholders tiveram o devido acesso e compreensão das informações relativas ao projeto. Para cada público-alvo é preciso identificar o canal de comunicação adequado, a forma de escrita, a frequência, e outros fatores críticos para que a comunicação seja bem-sucedida e que não haja interpretações equivocadas que venham de encontro aos interesses e influência dos interessados.
O PmBok® é um importante insumo para estruturar um programa de implantação de um departamento de PMO através das disciplinas de gerenciamento de projetos e alguns processos devem ajudar a atacar diretamente alguns dos fatores de insucesso já conhecidos, como erro de execução, atraso no cronograma, falta de pessoal qualificado, etc. Ainda assim, “normalmente as organizações se preocupam em seguir processos apenas para os projetos grandes, pois acreditam que os projetos pequenos são simples demais para utilizar processos que poderiam burocratizar o trabalho” (Baena, 2009).
Para que os projetos tenham sucesso precisam ser realizados dentro de boas práticas gerenciais. Todo projeto deve ser planejado, acompanhado e controlado. Sem esses princípios os projetos podem ser expostos a riscos aos quais podem não resistir. Todo projeto demanda uma certa dose de formalidade ou de burocracia. Mas qual é o tamanho do remédio? Se em excesso, pode matar o paciente. Em projetos isto significa ter mais planejamento e controle do que o projeto necessita e consumir uma fatia desnecessária do orçamento. Pode também significar dotar um projeto com tantos itens de planejamento que não se consegue acompanhar e controlar. Se a dose do remédio for menor que a necessária, não será suficiente para manter o projeto sob controle. Compreender o grau de formalidade do gerenciamento pode ajudar muitos gerentes a tirar maior valor agregado dos seus projetos. (Passos, 2012).
Partindo dessa avaliação, observa-se que para que todos os projetos, independentemente de seu porte possam ser avaliados, é necessário determinar como classificar os projetos (porte, duração, complexidade, grau de incerteza, etc.) e a partir dessa classificação determinar os componentes necessários ao seu adequado gerenciamento.
A partir dessas explicações macros, partiremos nos próximos artigos para o estudo individual das disciplinas e práticas contidas no guia.
Com o final da série, você estará apto em realizar a gestão de sua empresa de forma mais contundente e principalmente sendo mais assertivo em suas decisões e na forma de planejar e executar seus projetos.
Texto: Camila Gagliardi
Economista graduada pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e designer de Interiores graduada pela FIAM-FAAM. Possui especialização em Controladoria, Auditoria e Finanças pela FGV e em Gestão de Projetos pela FIAM-FAAM.
Desde 2001 atua em gestão de projetos em diversos segmentos. Atualmente, leciona para cursos de pós-graduação na área de arquitetura e executa consultorias administrativas, financeiras e organizacionais.
Outros textos da autora:
Mercado de trabalho atual: adequações para o jovem trabalhador.
Diferenças salariais entre mulheres e homens … Quem é o vilão?
